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员工凭什么断念塌地?学学海底捞的3大鼓励法宝

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发表于 6 天前 | 显示全部楼层 |阅读模式
不停以来,海底捞的服务都备受推许,但真正支持海底捞服务质量的,是一项又一项详细清楚的鼓励制度。这些制度,让海底捞员工得到了应有的报酬、信托和恭敬,从而进步了对企业的忠诚度,并志愿创造出更多的代价。
那么,海底捞的员工鼓励制度到底有哪些值得我们鉴戒的地方呢?
2019年11月17日,在机器工业出书社华章公司团结主理的2019年彼得·德鲁克中国管理论坛上,海底捞国际控股有限公司首席战略官周兆呈博士围绕“连住长处,锁住管理”的理念分享了海底捞作为连锁餐饮企业的管理实践。
以下为演讲内容全文,Enjoy:
知识君|有话说
员工凭什么断念塌地?学学海底捞的3大鼓励法宝 服务员,制度, 4262 厨师之家www.cnchu.cn

作者:周兆呈,海底捞国际控股有限公司首席战略官

泉源:管理的知识(ID:Guanlidechangshi)
各位高朋,各位朋侪,各人下战书好。起首非常高兴海底捞可以或许得到这次德鲁克中国管理奖,感谢各位专家评审对海底捞的肯定和青睐。
我想,对每个企业来说,管理的理论实在是对实践的总结,而每个企业的实践是对管理理论的回应。
前面几位企业家的分享以及上午的各位专家学者的分享恰好证明白中国的一句古话“道不孤,必有邻”。
德鲁克老师积聚下来的管理理念固然未必被每一位中国的企业家读过,但是许多中国企业在现实践行的过程当中,都很轻易找到与德鲁克理论的契合之处。
这此中的缘故原由,就比如全天下全部的人类对优美生存的向往是同等的,管理理论的研究者和企业的实践者对于寻求企业精良的管理也有共同的认知。
本日我要跟各位分享的是海底捞的鼓励机制。
许多朋侪经常会问,海底捞到底是用了什么办法让每个服务员都那么热情高涨?为什么你们的服务员那么有创意?为什么你们的服务员乐意那么热情的对待每一个顾客?
另有许多顾客热心地创作了UGC的段子在网上流传,下面我跟各人分享两个:
有位顾客在海底捞的小料台取了几片西瓜,不警惕把一片西瓜掉到了芝麻酱里。他环视了一下附近,把这片西瓜拿了出来。没想到旁边的服务员看到之后热情的说:“小哥哥,需不必要我把别的几片西瓜也给您蘸一下芝麻酱?”。
有位顾客在海底捞门口列队,恰好马路对面有人打斗,他就决定围观一会儿。效果海底捞的小哥哥给他搬了凳子过来,说:“您坐下来逐步看,我们已经派人去对面探询为什么打斗了”。
这些段子都是顾客对海底捞服务的回应,我们同样也把它视为一种鼓励。
但毕竟怎样才气让员工真正地得到鼓励?在本身的岗位上产生动能,为顾客、为企业、为社会作出他的贡献?
以下是我本日想要分享的几个方面:
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01
餐饮行业有三个特点
1.劳动麋集型
每家餐馆都可以看到大量的服务职员和工作职员。
2.低附加值
相对来说,餐饮业不像金融行业或互联网企业可以或许产生高的附加值。
3.碎片化
顾客对餐馆的选择和消耗,选择黑白常多而且碎片化的。
由于这三个特性的存在,决定了餐饮行业大部门时间没办法吸引到雷同金融行业、互联网行业、当局部分公务员一样的高教诲配景的精英人才。每每会合了许多受教诲水平相对不高、家庭配景一样平常的人参加。
02
海底捞的焦点代价观
基于上述的三个特性,海底捞的首创人张勇老师为海底捞界说了焦点代价观,那就是“双手改变运气”。
我们要让每一位在海底捞工作的员工,可以或许通过本身的积极,用双手改变本身的运气。同时,海底捞也会为他们创造一个公平、公正、公开的平台。这就是海底捞不停对峙的焦点代价观。
各人知道海底捞在天下的连锁店照旧比力多的,那连锁是什么意思?
张勇董事长总结为八个字:连住长处、锁住管理。
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如安在差别的岗位里通过机制的安排、公道的鼓励方式、公道的构造架构和公道的KPI实现有用的管理。连住长处才气创建起有用员工鼓励体制。
03
海底捞鼓励员工的详细做法
鼓励机制是一个完备的构造体系,各个环节相连。
在这里,我想跟各人分享两个鼓励员工的根本做法:
第一个是计件工资
第二个师徒制
这是中国人很认识的传统做法,为什么还会运用在现在的企业管理中?我想起上午主持人问到德鲁克的头脑是不是过期了?我以为没有过期的头脑,只有过期的利用者。
1.计件工资
计件工资就是多劳多得,根据你所付出的工作量盘算收入。
举一个例子来说,假如一家餐厅欢迎本领是300人/天,10个服务员欢迎300个顾客,每一个服务员的收入是4000元。
厥后,这家餐厅很受接待,欢迎的客人数目由300人酿成了600人,顾客的数目增长了一倍,服务员的劳动量、工作量也增长了一倍。
就算把工资调解到5000,也没办法让员工得到和工作量匹配的报酬,这对员工来讲就出现了新的不公平。
海底捞的目的是员工的工作量和劳动所得收入是挂钩的,多劳多得,让劳动数目和质量挂钩。
这一安排也冲破了传统餐饮业员工岗位之间的分别,即传菜只做传菜的事变,迎客的只做迎客的事变。通过计件工资的方式可以引发差别岗位的员工在高峰期把本身的工作高效完成,然后去别的的岗位补位。缘故原由并不复杂,由于他有计件工资可以拿。
最紧张的也是德鲁克传授夸大的头脑逻辑,和我们对这一管理理念的贯彻实行和企业架构的设置。
当代的科技情况里,很轻易做到对计件工资举行科学、有用、精准的稽核。我们有一个科学有用的体系,以包管真实的计件数目。这就是当代的科技条件与传统的管理方式的联合。
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2.师徒制
师徒制在中国的手工行业内里黑白常传统且根深蒂固的制度。假如你拥有中华文化配景,大概说东方传统文化配景的话,会非常轻易明白师徒制。中文所说的“一日为师,终身为父”就是对于传统、体系、传承的肯定。
在海底捞的门店里,我们建的师徒制就是店司理和他造就的徒弟创建起来的接洽,办理的是店司理和企业之间、公司之间的困难。
接下来重点讲一下店司理的师徒制。
店司理造就了本身的徒弟,假如厥后徒弟在表面开店,怎样把他们的长处捆绑在一起?海底捞店司理的徒弟在表面开店的话,师傅店司理可以得到徒弟每个月门店纯利润的百分比,这对于店司理就产生了很好的鼓励机制:造就的徒弟越多,徒弟开店越乐成,作为师傅来讲得到的回报就越高。
人们常说“教会徒弟,饿死师傅”。就是说把全部的本领都教给徒弟之后,每每就会失去师傅本身的代价。但是在海底捞的师徒制内里不会产生如许的效果,我们是连住长处,把师傅和徒弟的长处牢牢捆绑在一起。
师傅会乐意倾囊相授,造就出来了徒弟就即是造就出来了将来的收入泉源;徒弟可以造就徒孙,师傅可以从徒孙的比例内里得到肯定的分成,固然比徒弟的门店低一些。
固然,我们的长处分成只到徒孙,背面就不享有如许的权利了。它办理的是门店的店司理和公司发展之间的关系,与此同时也大大低落了管理本钱。
一样平常来讲,把权利赋予店司理,让他们有较大的权利去表面选店的时间,公司要负担的管理本钱是很高的。但是海底捞不会那么高,由于我们信赖店司理不会在选店的过程中为了其他的长处而作假,由于这与他本身的根本长处相悖。
他不会给徒弟选一个差址,反而会绞尽脑汁选好的店址,由于他们的长处是捆绑在一起的。
它还办理了一个现实的题目:店司理泉源题目。要开店,最紧张的是店司理的人才储备,怎么确保为海底捞的扩展预备好富足的良好人才,这黑白常复杂的一个过程。
店长在如许的体制内里不但有充实的动力管理好门店,本身也会按照公平公正的原则造就出更多有本领、操行好的徒弟。这是自下而上的一种管理的方式。这种自下而上的动力,又为企业的发展产生了现实的保驾护航的作用。
另有就是,由于我们有这么多的门店,有这么多的徒弟和师傅,以是我们创建起了家属制。每一位的店司理的徒弟数目到达肯定规模之后,就可以建立本身的家属。
团体给家属充实的权利,家属长可以有权决定许多事变,好比说拓店的方向、地点选择、店司理考评、评估,都可以为家属上进行赋权。这就是扁平化的管理方式加上了给予员工和店司理充实的授权。
中午陈春花传授分享的时间讲到了德鲁克传授非常紧张的头脑,对人的管理是充实授权和分权的,在海底捞也得到了充实的推行和实践。
海底捞的服务员得到了充实的授权,好比看到顾客不满足的时间可以实时的举行维护。服务员有如许的授权,店司理也在更高的层面得到公司的授权。这些授权从公司企业管理角度来看是授权,在员工看来就是鼓励,由于他得到了信托和承认。
鼓励不但仅范围在款项的回报,它也表现在恭敬、授权和对每个人的承认。
我们在三年前开始推行师徒制和计件工资的改革,确定了如许的模式之后,对企业的的正面推动作用黑白常强的。2017年的年末海底捞的门店273家,2018年的年末已经增长到了466家,到本年的6月30号我们公布的半年财报内里海底捞的门店增长到了593家。
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3.利润是企业推行其社会责任的效果
我们说的鼓励机制,到这里就很轻易明白了。
就是每一位员工在他的岗位上可以或许通过本身的积极得到公平公正的回报;每一位店长也可以通过本身的积极,在本身的门店以及为公司开辟的新的门店内里得到相应的长处分享。
德鲁克老师所说利润是企业推行其社会责任的效果,是谋划服从的权衡,而非企业的任务。
就似乎我们公司设立的KPI稽核,是看人效?平效?收入照旧创造的代价?都不是,我们只稽核两个指标,员工积极度和顾客满足度。
当我们发现员工很积极的时间,顾客又怎么会不满足呢?实在顾客满足就取决于员工是否积极。
怎样让员工积极?就在于企业内部怎样创建起非常有用的、高效的鼓励机制。除了前面我跟各人分享的这些鼓励机制之外,我想跟各人说一个我们近来做的事变,就是亲子伴随。
海底捞从1994年开办到如今已经25年了,我们的天下员工靠近10万人。前面我提到餐饮行业会合了大量的没有受过高等教诲大概教诲水平低的人,他们有些来自贫苦大概是墟落的家庭。
我们的10万员工许多来自差别的地方,在差别的都会工作。员工的家庭中,某种水平上存在留守儿童——父母在城内里打拼,孩子在家里读书。
据统计,到2019年年中,我们一共有1400多个家庭,1700多个孩子是和父母分开的。
我们要怎样去办理这些家庭的题目?我们怎样推行企业应该负担的社会责任?于是我们建立了亲子伴随筹划 ,投入相称的资源资助这些员工把本身的孩子从故乡接到本身地点的都会内里,陪着他读书,陪着他发展。
颠末半年的积极,我们已经实现了500多个家庭,700多个孩子跟他的父母生存在一起。虽说另有很长的路要走,但是我们盼望,对员工的鼓励不是停顿在口头上,而是要通过现实的举措和现实的工作安排让他们感受到。
当我们的员工都可以或许很安心的工作时,我信赖我们海底捞的员工就可以或许为在座的各位,以及更多的、每年凌驾一亿人次的顾客提供更好的服务。
谢谢各人!
关于作者:周兆呈,海底捞国际控股有限公司首席战略官
本文经作者授权“管理的知识”(ID:Guanlidechangshi)原创首发,转载请与我们接洽。
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